Als de robots eenmaal daar zijn!

Als de robots eenmaal daar zijn!

Is de Homo Deus een robot?

 

“Robot, machines that look and act like humans, have been the subject of speculation and fantasy for many years….But let us look at the facts. The solution of mathematical problems, and other feats, performed by the computer do resemble the proces of human thought. But the resemblance is too superficial to warrant the conclusion that these machines think or are essential human in any way”

John Diebold, Automation, the advent of the automatic factory (1952).

 

Onlangs heb ik een opdracht uitgevoerd waarbij het centrale thema digitalisering was. De achterliggende vraag van de organisatie was of verdere digitalisering zou leiden tot een besparing in menskracht. Een vraag die veel bedrijven zich stellen gevoed door tal van bericht over digitale transformatie. Mis je de boot van de digitale transformatie dan kost het je bedrijf of organisatie, spring je op tijd op dan leidt het tot verval van banen. McKinsey heeft afgelopen jaar uitgebreid onderzoek gedaan naar de toekomst van werk onder invloed van digitalisering. Het rapport is te rijk om te reduceren tot een enkelvoudige samenvatting maar een kernboodschap was dat veel functies weliswaar niet verdwijnen maar wel dat de inhoud van het werk zal veranderen. Waarin tot voor kort de kenniswerker erop kon vertrouwen dat kennis die hij draagt onderscheidend was, dient de technologie zich aan waarmee ook het kenniswerk zal robotiseren. Daar waar robotic process automation nu nog vooral de mens vrijmaakt voor interessant werk omdat ‘bots’ het repititieve karakter van werk overnemen – een leverancier spreekt zelfs beeldend over de robot uit de mens halen, zijn anderen die denken dat zelflerende algoritmes leiden tot iets waar we als mensen geen invloed meer op hebben.

Digitalisering en robotisering roepen opnieuw een spectrum aan beelden op: angst voor het verdwijnen van werk en het verlies van controle staat tegenover het optimisme dat we dankzij kunstmatige intelligentie onze grenzen verder kunnen verleggen. Zoals de historicus Yuval Noah Harari beschrijft maakt kunstmatige intelligentie mede mogelijk dat de homo sapiens zich tot homo deus ontwikkelt: vrijwel onsterfelijk en bovenmatig intelligent. De angst en verbeelding lopen hand in hand. Niet dat deze tegenstelling nieuw is. Wanneer we teruggaan naar de vroege automatisering zien we vergelijkbare tegenstellingen: discussie over termen aan hand van vaak krachtige metaforen.

Watson ontmoet Polak

Watson staat symbool voor de doorbraak op het gebied van kunstmatige intelligentie en zelflerende systemen. Wat veel mensen niet meer zullen weten is dat de naam Watson is afgeleid van Thomas Watson, de grondlegger van IBM, die naast zijn naam en faam vaak is geconfronteerd met zijn uitspraak dat “I think there is a world market for about five computers”. Hoewel er weinig overtuigend historisch bewijs is dat Watson deze uitspraak echt heeft gedaan, ontbreekt, past het wel in een periode dat computers met een grote mystiek waren omgeven.

Zoals er nu nog steeds bijna semantische discussies lijken te bestaan over wat digitaal werken anders maakt dan digitalisering, en waarin digitalisering weer afwijk van automatisering, zo was er ruim zestig jaar geleden een diepgaande discussie over het verschil in betekenis tussen automatie en automatisering. En waar mechanisering ophoudt en automatisering begint. R.W. Starreveld wijdt daar bij het aanvaarden van zijn hoogleraarschap de nodige regels aan om uiteindelijk met een eenvoudige definitie te komen ‘…. doelmatig is van ‘automatisering’ te spreken in alle gevallen waarbij in enig proces sprake is van uitschakeling van menselijke arbeid doordat het proces op de een of andere wijze geheel of gedeeltelijk zelfwerkend wordt gemaakt (Starreveld, 1959)’.

Zouden we procesautomatisering of digitalisering nu anders omschrijven?

En waren er uitgesproken proponenten en uitgesproken opponenten in het ‘automatiedebat’ dat in tweede helft van de jaren vijftig woedde. In Nederland heeft de socioloog, futuroloog en hoogleraar Fred Polak geruime tijd oppositie tegen de opkomende automatisering gevoerd. Polak heeft veel over de opkomst van automatisering geschreven. Zijn belangrijkste zorg was dat automatisering zoals die zich aandiende zou leiden tot een tweede industriële revolutie met alle vormen van maatschappelijk ontwrichting die daarbij denkbaar waren. Niet veel anders dan we in ons doemdenken over digitalisering en digitale transformatie nu ook tegen kunnen komen. Internationaal woedde de discussie misschien nog wel heviger dan in Nederland met echte ‘congressional hearings’ in de VS, hoewel in 1956 de toenmalige verantwoordelijke minister werd opgeroepen een commissie in te stellen ‘die ter bestudering van wat reeds is en komen zal, om zo spoedig mogelijk adviezen uit te brengen, die alle narigheid voorkomen kunnen’.

Zelflerende superbreinen

In polderend Nederland voerden hoogleraren, industrielen en leveranciers het debat over automatisering en de economische, sociale en maatschappelijke gevolgen. Polak voerde het debat vooral in de media: metaforen als superbrein en ‘giant brain’. Polak wees op de ontwikkeling van de ‘perceptron’  door de US Navy (ontwikkeld door Frank Rosenblatt in 1957). De perceptron was een mechanisch brein, waarvan het geheugen werd gevoed door eigen observaties. De machine groeide in precisie, kon zelf leren en werd wijs door ‘trial and error’. De perceptron stond niet alleen, andere verworvenheden van die tijd waren de komst van automatische grasmaaiers en ‘automatic car driving’. Het was met name de parallel van de mythische computer met menselijke vermogens die leiden tot een cultuurpessimistische houding.  Of zoals in 1946 al werd geschetst:

“The human machine tender is at best makeshift. We are beginning to develop, fabrication, controle safety, and observing devices immensely superior to the human mechanism. This development is only at its infancy, yet already we have machines that see better than eyes, calaculate more reliably than brains, communicate faster than the voice, record more accurately than memory, and act faster and better than hands. These devices are not subject to human limitations. They do no mind working around the clock “

(J.J. Brown, E.W. Leaver, Machines without man, in Fortune, November 1946).

Waar Polak vooral beducht voor was, was het verlies van humanistische waarden in technocratische, mathematische en economische samenleving. De vrije tijd die we als gevolg van automatisering zouden krijgen zou niet tot culturele vooruitgang leiden, maar tot een ‘Umwerting aller Werte’. Hierin vonden in een nog niet seculariserend Nederland voor- en tegenstanders elkaar, want toen het automatiseringsdebat al op haar einde liep, stond in een gezaghebbend rapport de waarschuwing te lezen dat ‘Een passief aanvaarden van de in de schoot gevallen vruchten (van automatisering) zou een slap egocentrisch genot zoekende mentaliteit kweken.’

Daar waar de onrust enige tijd luwde, stak Polak ook in de jaren zestig nog regelmatig een waarschuwende vinger op:

“Het merkwaardigste van alles is wellicht de toenemende automatie in de fabricage van automatie-apparaturen, waarbij automatiemachines dus zichzelve reproduceren en regenereren, zelf worden afgericht op het zoeken naar en bij machte blijken tot het voortbrengen van steeds verbeterde en meer vermogende automatiemachinerieën”

(F. Polak, Het jaar 2000: op de drempel van luister of duister? in: De Gids, 1961).

in 1968 stonden we volgens Polak  aan de vooravond van ‘machines die zelf kunnen zoeken, vinden en uitvinden, machines die zelf leren en gedurig wijzer worden, machines die enige scheppingsdrang hebben en originaliteit hebben, Machines die tot de best denkbare besluiten kunnen komen – sterker nog die zichzelf kunnen vermenigvuldigen.’ Polak finally meets Watson.

In perspectief van deze tijd

De begrippen van vandaag zijn anders, maar de toon van het debat is niet veel anders. In mijn onderzoek naar digitalisering waarschuwden de mensen mij dat menselijk werk essentieel was voor de organisatie: ‘we kunnen toch niet alles automatiseren’. Terwijl specialisten als radiologen en misschien ook wel oncologen zich moet gaan bezinnen op hun toegevoegde waarde, waar robotica en kunstmatige intelligentie steeds beter worden in patroonherkenning en diagnosestelling, kunnen we ook de vraag die Yuval Harari opwerpt parafraseren. Ontwikkelt de mens zich tot een homo deus of ontwikkelt de robot zich tot Robot Conscientia? Of in de woorden van Harari:

‘When the computer replaces our bus driver, our teach, our shrink how can we determine whether they have feelings or whether they are just a mindless collection of algorithms”

(Yuval Harari, Homo Deus, a brief history of tomorrow, 2016).

Het antwoord hierop heb ik niet. De vraag is of het altijd uitmaakt. De wereld waar Polak bang voor was, is al hier, en de keren dat ik in de bus stap ben ik me ook niet altijd bewust van het feit of de bus chauffeur gevoelens heeft. Interessant wordt het natuurlijk wel wat we van een robot accepteren. Mag de robot-oncoloog er in 1 op 10.000 gevallen naast zitten?

Elke nieuwe technologie heeft onvoorziene effecten maar zolang we met elkaar in interactie zijn en de dialoog blijven voeren hebben we ook gelegenheid om richting te beïnvloeden.  Tot het moment waarop het momentum voorbij is.

It is the culture, stupid

 

“Maar de mens is niet identiek met de cultuur waarin hij leeft, ook al ligt het voor de hand te dat te geloven aangezien we erin worden geboren en ermee opgroeien”

Karl Ove Knausgart, Mijn strijd – Vrouw

 

Het blijft verbazen en toch ook weer niet. Zoals een voetbaltrainer etaleert in spelsystemen maar verzucht dat de passie in het spel ontbreekt zo zien veel bedrijven cultuur als een spelbreker in veranderingsprocessen. Nog niet zo lang geleden stelde een staatsecretaris een hele dienst onder curatele vanwege de informele besluitvormingscultuur. Bedrijven laten zich graag verleiden tot het zoeken naar abstracte begrippen om het vermogen of onvermogen te duiden. Zo heeft voor veel bedrijven cultuur dezelfde betekenisvolle waarde als passie voor een voetbalelftal. Hoeveel trainers zijn al niet op zoek geweest naar passie in de sport.

Hoeveel managers hebben in een veranderingsproces al niet gezocht naar veranderingen in cultuur als belangrijk breekijzer voor succes. Laat ik een ding voorop stellen. Ik geloof niet in culturele veranderingstrajecten, maar ik geloof er wel in dat je in veranderingstrajecten recht moet doen aan overheersende werkwijzen, opvattingen, verhalen, gewoontes en diepe overtuigingen die in een bedrijf gelden. Daar waar implementaties mislukken is cultuur vaak een van de aangedragen factoren, of is het hier de voetbaltrainer die bij gebrek aan andere inzichten oproept tot meer passie in spel.

Cultuur als januskop

In wat langer bestaande bedrijven zeker met een zekere omvang is cultuur de spelbreker om tot verandering te komen. Ook waar het gaat om de énen en de nullen van de digitale transformatie geven bijna alle onderzoeken dat naast digitaal leiderschap ook een digitale cultuur een noodzakelijke voorwaarde: het beeld dat ontstaat is dat analoge transformatie voorwaardenscheppend is. Maar waar ‘cultuur’ vaak de belemmering vormt, is ook vaak de aanjager. Zeker in jonge bedrijven is cultuur juist de maker van de verandering, vaak gedreven door een nog aanwezige pionier die in zijn pioniersgeest een bepaalde manier van werken voorstelt. Lees de artikelen en boeken over succesvolle nieuwe bedrijven er maar op na.

Waardegedreven, een open cultuur, transparant, fouten mogen maken, experimenteren zijn elementen die een exponentiele van een ‘gewone’ organisatie onderscheiden. Het is de lijm die het bedrijf bijeen houdt in haar snelle groei. Neem het bekende voorbeeld van Zappos waarvan Tony Hsieh stelt:

“For us, our #1 priority is company culture. Our belief is that if we get the culture right, most of the other stuff — like delivering great customer service, or building a long-term enduring brand and business — will happen naturally on its own.”

Medewerkers die zich niet thuisvoelen bij de holacratische werkwijze en cultuur kunnen kiezen voor vertrekregeling. Het is de biotoop waarin je als medewerker kan opgaan of je kan kiezen voor een ander ecosysteem.

Tipping point

Een ander interessant fenomeen is dat we inmiddels boeken hebben volgeschreven over veranderingsprocessen en het belang van cultuur daarin maar dat het veranderingsproces nog steeds ergens het midden houdt tussen kunst, kunde en een beetje toeval. Dat roept de vraag op waar nu het omslagpunt ligt dat cultuur in plaats van een stimulerende factor een remmende factor wordt. Heeft cultuur ook een tipping point waarbij enthousiasme omslaat in apathie met als gevolg verstarring, mensen moe worden van verandering, openheid omslaat in geslotenheid, experimenteerzin in faalangst en transparantie in manipulatie.

Wat is het moment dat die grote ontastbare waarde van cultuur de molensteen van verandering wordt? Heeft dit te maken met de factor tijd, met de vitaliteit en los je het op door bijvoorbeeld de top van een organisatie te vervangen, of misschien zelfs alleen de CEO. Denk bijvoorbeeld aan de opkomst en tijdelijke neergang van Apple, die pas na de rentree van Steve Jobs, weer de weg omhoog vond.

Het probleem van het tipping point is dat we het pas kunnen aanwijzen als het we het punt al zijn gepasseerd. Zoals we bij veel maatschappelijk, economische en ecologische verschijnselen met de wijsheid van vandaag zien dat het kantelpunt niet in het decennium voor ons ligt maar reeds jaren achter ons ligt. Wanneer ontstaat het moment dat de laatste aap uit de groep nog de feitelijke ervaring heeft nat gespoten te worden bij het reiken naar de banaan.

En als cultuur dan de strategie als ontbijt heeft.

Cultuur, het is daar. De aan Peter Drucker toegeschreven uitdrukking That Culture Eats Strategy for Breakfast (zie voor een discussie: https://www.quora.com/Did-Peter-Drucker-actually-say-culture-eats-strategy-for-breakfast-and-if-so-where-when)  duidt met name aan dat verandering van de cultuur van een organisatie een weg van een lange adem. Waar Peter Drucker nog beweert dat de energie beter in het inspelen op de cultuur van een organisatie kan zitten dan op de verandering, zullen we als een organisatie eenmaal het kantelpunt heeft bereikt toch moeten zoeken naar het nieuwe verhaal.

Cultuur is het samenstel van diepe overtuigingen en veronderstellingen – het verhaal dat we elkaar vertellen. Een brainstorm over de nieuwe (merk)waarden leidt niet tot een nieuwe cultuur. Het vervangen van een paar bestuurders doorbreekt nog niet een bepaalde cultuur. Hier kan het zoeken zijn naar het tipping point: een goed idee kan in een snapchat ‘viral’ gaan. En voor het delen van een diepe overtuiging  – om met Ed Schein te spreken de nieuwe mythen en heroïsche verhalen – zijn misschien maar vijf mensen nodig die ieder weer met vijf mensen de overtuiging delen, waarbij de verandering epidemisch wordt. Daarmee schep je de voorwaarden waarmee de slag van verstarring naar vernieuwing zou kunnen ontstaan.

 

https://www.zapposinsights.com/files/accounts/zappos/assets/files/culture-book/Zappos_2014_Culture_Book.pdf

Ed Schein in Peter Senge a.o, The dance of change (1999) (https://www.solonline.org/ )

De kracht van DOEN

“If you always do what you’ve always done, you’ll always get what you’ve always got.”    —  Henry Ford

Aan het einde van het vorige millennium volgde ik een training. Doel van de training was te ervaren waar persoonlijk groei in managementvaardigheden mogelijk was. Een voor mij tastbare uitkomst van deze training was het acroniem DOEN, waarbij de letters stonden voor Daadkracht, Ondernemen, Experimenteren en Nee Zeggen. De eerste drie woorden waren vooral gericht ter compensatie van mijn primaire stijl van onderzoeken, analyseren en denken. De laatste was gericht op zelfbescherming. DOEN was een persoonlijke leidraad lang voordat managementgoeroe’s het als een speerpunt voor organisaties en bedrijven zijn gaan benoemen. Ben Tiggelaar heeft het DOEN (na het dromen en durven) tot grotere hoogte verheven dan ik ooit met mijn persoonlijk lemma had kunnen bereiken, maar inmiddels vinden we vaker de opvatting terug dat we vooral door doen leren te denken. Cogito ergo sum maakt plaats voor Fació ergo sum.

 Kunst van het falen

Bedrijven die voor een transformatie staan, bedrijven die zich weerbaar willen maken (antifragile), bedrijven die exponentiele groei willen bereiken hebben een belangrijk gemeenschappelijk kenmerk: fail fast and often. Een kreet als minimum viable product geeft aan dat een product niet volledig af hoeft te zijn maar dat het voldoende kwaliteit moet hebben om feedback te generen, waardoor we een verbeteringsslag kunnen maken. Hiermee zetten we een leercyclus in gang waarbij we snel voeding krijgen van klant of opdrachtgever – het learn quickly – Interessant is dat denken en doen vaak als een tegenstelling worden neergezet. Alsof het een kan bestaan zonder het ander. En alsof doen zonder denken tot resultaten leidt waar we direct blij van worden. In de grote mensenwereld zien we niet alleen politici die onder de wens zich te willen bewijzen tot een ondoordacht doen overgaan.

 Verstarring

Ook ik ben ervan overtuigd dat er zoiets bestaat als organisatorische verstarring. Managers durven uit onzekerheid geen beslissingen meer te nemen. Een opeenstapeling van mislukkingen bij grote ICT projecten maakt bestuurders onbewust terughoudend. Door andere werkwijzen zoals agile ontwikkelen verkleinen we het risico. Organisaties zijn vaak goed in het maken van plannen, het heroverwegen, opnieuw analyseren en bijstellen van plannen. In termen van de traditionele Demingcyclus ligt er een grote nadruk Plan-Check-Act maar dan gericht op het plan. Daarin verdwijnt het doen uit beeld. Vanuit daar is de oproep die mensen als Taleb en Ismail doen om vooral te experimenteren – tinkering zoals Taleb dat noemt.

Tinkering heeft alleen effect als daarbij oog is voor de lange termijn. Start-ups experimenteren vaak met business modellen voordat ze een keuze maken. Zeker de waarde voor organisaties zit niet in de theorie maar in de toepassing in de praktijk. De dreiging van een organisatorische surplace maakt bedrijven juist fragiel vandaar de oproep te experimenteren, te leren en het leren toe te passen op het nieuwe product, een proces dat van alle kanten kan komen binnen een organisatie. Het onder curatele stellen van een overheidsorganisatie zoals onlangs bij de Belastingdienst is gedaan, voedt de organisatorische verstarring, dat is zeker niet alleen het gevolg van een informele besluitvormingscultuur. Het verlamt het experimenteren en creëert een onzekerheid die niet lang mag duren.

DOEN en DENKEN

DOEN en DENKEN zijn niet elkaars tegenpolen. We kunnen met elkaar gaan rennen maar willen wel de overtuiging hebben dat we de goede richting op rennen. Een tijdje het verkeerde pad volgen is aanvaardbaar als we maar genoeg sensitief zijn voor de signalen en die signalen verwerken naar nieuw handelen. Tussen het doen en doen zit een bewust of onbewust proces. Als je geen zorg draagt voor reflectie en terugkoppeling zal je van falen naar falen lopen. Natuurlijk zijn er voorbeelden genoeg van bedrijven waarbij het maken van plannen een hogere waardering krijgt dan de uitvoering van plannen. Het pad tussen plan en uitvoering is vaak grillig, vaak ook omdat de rol tussen de denkers en de doeners gescheiden zijn.

Misschien daar wel voor een deel de kracht in de nieuwe vormen van samenwerken die we binnen het spotify model of vergelijkbare vormen van zelfmanagement vinden. Het samen bedenken, uitvoeren en reflecteren op de resultaten die je als team hebt bereikt. Niet anders dan voorheen de aanbeveling een project altijd af te ronden met een projectevaluatie, het moment van leren dat even vaak door de start van een nieuw project werd ingehaald. Het is niet voor niks dat in agile voortbrengingsmethoden zoals SCRUM en of op een ander niveau aan het einde van een periode er niet alleen mensen niet alleen feedback op het resultaat maar juist ook reflectie op het onderling handelen zoeken.

De mythe van de maakbaarheid

“We humans lack imagination, to the point of not even knowing what tomorrow’s important things will look like” – Nassim Nicholas Taleb

Maakbaarheid: het is de natte droom van elke ingenieur. Iets nieuws bedenken, iets moois configureren. Straight through processing. Menselijke interactie gevangen in patronen. Het concept van de maakbare wereld, een overblijfsel van de jaren zeventig, is gelogenstraft door vele ontwikkelingen die zich hebben voorgedaan. De illusie van greep op economische ontwikkelingen te hebben dankzij modellen en scenario’s binnen modellen hebben we al eerder moreel failliet zien gaan. En tegelijkertijd blijven we geloven in de maakbaarheid van bedrijven. De machine-metafoor die zo krachtig door klinkt in de wereld van scientific engineering heeft diepe sporen nagelaten op onze manier van kijken naar organisaties. Natuurlijk hebben we good old Morgan met zijn ‘Images of Organization’ die daar andere metaforen tegenover stelt. Ook de nieuwe organisatie-modellen waarin zelfsturing zo’n belangrijk thema is gaan uit van maakbaarheid.

Volgens mij hebben hier te maken met een reflex op een breder maatschappelijk fenomeen. Waar we vijf jaar geleden in de glijvlucht van de economische neergang opeens de hoop ontdekten als een strohalm, de hoop die indertijd bij uitstek werd gesymboliseerd door inmiddels ex president Obama, zien we dat de voortdurende onzekerheid de hoop langzamerhand weer heeft weten te verdringen. Onzekerheid zit op vele fronten – maatschappelijk, economisch, cultureel, persoonlijk. Overheden bieden geen vaste banen meer, overheden zijn in plaats van bron voor stabiliteit zelf de bron van onzekerheid geworden. De onderlinge verwevenheid van internationale verbindingen (geld, goederen, mensen) verhoogt de kwetsbaarheid. Bijna dagelijks lijken we te ervaren hoe de vleugelslag van de vlinder de orkaan aan de andere kant van de wereld veroorzaakt: filters om daar mee om te gaan zijn niet meer aanwezig omdat eenieder met eenieder verbonden is. Via Russen en Chinezen mogen we meekijken in de hotelkamer van de wereldleider. En we hebben nog maar tweeënhalve minuut over op de iconografische ‘doomsday clock’.

In het tijdspanne waarin we leven hebben we te maken met verschillende mythes waarvan ik er in ieder geval drie wil noemen. Die drie mythes nodigen ons uit opnieuw te kijken naar onze organisaties en de manier waarop we leiding geven aan die organisaties.

De mythe van voorspelbaarheid

Maakbaarheid lijkt uit te gaan van voorspelbaarheid maar in feite is de onvoorspelbare wereld is voor ondernemers en managers een gegeven. Ondernemers gaan hiermee mogelijk anders overweg dan managers. Aimé Henee schetst ons twee wegen om met onvoorspelbaarheid om te gaan. We kunnen die (1) uit de weg proberen te gaan of (2) een reactie die veel (top) managers eigen is: de onvoorspelbaarheid tegemoet treden door de toekomst te maken – iets was we zeker ook in de politiek terughoren. Zeker in meer onstabiele situaties krijgen we te maken met bijzondere reacties: de behoefte om toch in controle te zijn. De behoefte aan sterk leiderschap waarover later straks meer en de behoefte aan mooie oplossingen die ons helpen onze organisaties vorm te geven en te laten lopen als een machine. De modulaire opbouw die verschillende producten kenmerkt, niet in de laatste plaats de auto van tegenwoordig, de prefab constructies in de woningbouw: het zijn beelden die ons verleiden na te denken over de manier waarop wij organisaties vormgeven: modulair en flexibel.

Managers hebben vaak een rotsvast vertrouwen dat de koers zij willen varen, de doelen die zij stellen leidt tot die maakbare wereld. Zonder dat vertrouwen zouden zij ook niet in staat zijn beslissingen te nemen. En tegelijkertijd toont de praktijk aan dat bedrijven veel minder maakbaar zijn dan we zouden wensen. Financiële instellingen zoeken houvast in een sterk veranderende markt totdat de verspreiding van de bitcoin en blockchain hun definitief de das om doet. De tijd dat bedrijven zich koninklijk mogen noemen – mocht je dat predikaat willen dragen – zou moeten worden verkort tot vijftien jaar. Seriële bedrijvigheid zou wel eens de nieuwe vorm kunnen zijn. Dat vraagt geen management maar ondernemerschap. En misschien wel in een vorm die zichtbaar is bij de jonge snel groeiende ondernemingen.

De mythe van leiderschap

Er is bijna geen thema dat zoveel aandacht krijgt als leiderschap. Bij de groei van managers in menig bedrijf of publieke organisatie is de roep om leiderschap een belangrijke onderstroom. Er is geen behoefte aan managers die met elkaar overleggen maar aan mensen die voorop gaan, visie hebben, lef tonen en evenzeer hoop geven. Medewerkers identificeren zich niet met managers maar wel met krachtig leiderschap. Maar waaruit bestaat dan dat krachtige leiderschap? Zien we daarvan nu de exponenten op het wereldtoneel. En past het leiderschap van vandaag nog wel bij wat morgen nodig is. Etaleren de managers van vandaag niet de kenmerken die passen bij een piramidale organisatie daar waar we juist in wendbare bedrijven andere organisatie- en andere leiderschapprincipes nodig hebben? De situatie lijkt daarin bijna paradoxaal: wendbare bedrijven vragen veel beweging vanuit de mensen zelf maar om daar te komen hebben we weer visionaire en volhardend leiderschap nodig.

De mythe van het organisatorisch onvermogen / menselijk vermogen

We zijn feilbaar in ons denken en overschatten onze eigen rationaliteit. Veel topbestuurders zijn desondanks overtuigd van hun buikgevoel. En ondanks dat we het met elkaar weten en wie heeft Kahnman “Ons feilbare denken”niet eens doorgebladerd, vertrouwen –we erop dat we in staat zijn betere beslissingen te nemen dan onze mede-manager. De afgelopen maanden kwam de Belastingdienst uitgebreid in beeld doordat een vertrekregeling die nodig was om een vernieuwing van de dienst door te voeren tot een hogere uitstroom en daaraan verbonden kosten leidde dan voorzien.

Heel veel slimme mensen hebben naar die regeling gekeken en waren verrast door het effect. De ‘verkeerde’ mensen vertrokken en de regeling was populair doordat medewerkers zich al jaren niet gehoord voelen. De ervaring van de Belastingdienst was niet anders dan de grote bankorganisaties al een aantal maal hebben doorgemaakt. Het vermogen tot leren ontstaat waarschijnlijk alleen bij het maken van eigen fouten en niet bij het zien van fouten van anderen. Alleen door te vertrouwen op onze rationaliteit en de impliciete overschatting daarvan zijn we hierin ook gebonden: de historie leert ons ook dat de ‘wisdom of the crowd’niet zo maar het goede alternatief is.

Waar ligt dan het alternatief?

Het alternatief zoeken we vaak in nieuwe organisatiemodellen. Onder het mom van nieuw is beter. Een grote Nederlandse bank heeft na jaren geïnvesteerd te hebben in customer excellence nu ‘agile’ ontdekt, overigens in navolging van een andere Nederlandse bank. Die andere grote bank doet er nu ook in mee. Nassim Taleb en andere auteurs schetsen een alternatief waarbij het vooral gaat met omgaan met ‘fragiliteit’, principes die evenzeer gelden voor snel groeiende ‘exponentiele organisaties’ als bestaande bedrijven. Belangrijk daarin is het concept van ‘tinkering’. Maakbaarheid ontstaat door experimenteren, de klant in beeld te houden, door (snel en vaak) te mislukken, door klein en flexibel te blijven, te investeren in R&D, data en sociale infrastructuur. Maar vooral door de praktijk leidend te laten zijn boven de theorie. Dit gaat overigens alleen maar werken wanneer er een vermogen tot leren bestaat. Heb oog voor de lange termijn maar verval niet in het vijf jaar durend strategisch plan – daar waar volgens Taleb de Harvard economen en de Russische planeconomie elkaar ontmoeten – . Daar waar de toekomst onkenbaar is en het optimisme in eigen kunnen vaak oneindig, en daar waar we allang weten dat onze rationele overweging ‘bounded’ is, is het snel leren door experimenteren misschien wel het belangrijkste pad naar maakbaarheid.

Structure enables strategy

Structure enables strategy, Van oude wijn in nieuwe zakken

 

“Al wat bestaat heeft steeds bestaan
en wat vergaat is al vergaan
eer het bestond.”

Willem Wilmink, uit: Voorspoken (1996)

Onlangs kwam ik via het huiswerk van mijn zoon op dit gedicht van Willem Wilmink en moest hieraan denken toen ik me afvroeg wat de waarde is van lang gekoesterde management-concepten: bieden die nog houvast in de dynamiek van vandaag? Er zijn weinig bedrijfshistorici die zo’n invloed hebben gehad als Alfred Chandler. Op basis van een uitgebreid onderzoek onder bedrijven kwam hij met het statement structure follows strategy, drie woorden die directies en bestuurders nog steeds bezigen als het gaat om de inrichting van hun bedrijf of organisatie. Recent nog kwam een grote uitvoeringsorganisatie met hetzelfde concept als inrichtingscriterium voor hun nieuwe organisatie. De organisatie staat inmiddels onder curatele van dezelfde bestuurder. Bestuurders van grote onderneming hebben deze klassieker vaak in hun opleiding meegenomen: de kracht zit natuurlijk de bondigheid van de boodschap.

Soms is het goed eens stil te staan bij de inhoud van zo’n stelling. In een ander blog heb ik daar al eens een voorschot opgenomen. Er zijn al zo’n vier decennia voorbij en het is de vraag of dit inrichtingsprincipe houdbaar is in een wereld waarbij strategie op zijn minst volatiel lijkt te zijn of dat we niet naar organisatievormen moeten zoeken die in staat zijn snel in te spelen op een veranderende omgeving en een volatiele strategie.

 

Stabiele tijd met lange termijn strategie-ontwikkelingen

In de tijd dat Alfred Chandler zijn gerenommeerde inzichten ontwikkelde, hadden veel bestuurders en managers nog een ander perspectief op de wereld. De wereld werd als maakbaar en voorspelbaar gezien en de maakbaarheid kreeg vorm in lange en middellange termijn strategieën. Zoals de in de Sovjet Unie het vijf jaren plan leidend was, zo had menig bedrijf ook haar eigen vijf jaren termijn. Of een midden en lange termijn plan. Het was in de tijd dat het ook voor een manager goed denkbaar was langer dan drie jaar op een positie te zitten. In deze context was niet alleen de strategie maar ook de organisatie maakbaar. De structuur – de governance – werd passend gemaakt bij de strategische keuzes.

Interessant is natuurlijk dat managers vaak de boodschap dat een structuur een afgeleide moet zijn van de strategie dikwijls omarmden, maar dat de organisatieverandering vaak begint met het neerzetten van de verandering. Het neerzetten van een goede strategie is dan ook geen sinecure, Hier schuil misschien wel een meer conceptueel probleem. Natuurlijk zijn managers bekend met methodieken als PEST en SWOT, basiskost op elke MBA, mogelijk nog aangevuld met scenario planning om de lange termijn nog beter te doordenken. Al er twee onderwerpen in management zijn waar veel over is geschreven is dat strategievorming en leiderschap, tot op een bepaald niveau samenhangend.

Het baanbrekende van Chandler’s denken zit in de nadrukkelijk verbinding tussen strategie en structuur. Vaak houden de managers en adviseurs die zich om de strategie bekommeren weinig bezig met de inrichting of de governance, en zeker is dat de inrichters de strategie niet altijd scherp in beeld hebben. Organisatieverandering is weliswaar volgens de schoolboekjes een afgeleide van strategische keuzes maar hoe vaak zien we niet dat grote organisaties het inrichtingsvraagstuk tot een strategische keuze maken. Organisatieverandering ziet de structuur dikwijls als startpunt en niet als middel om andere doelen te bereiken.

Een tweede element wat voor veel bedrijven een grote uitdaging is een strategie te hebben die en doordacht is en bestand is tegen veranderingen waar zowel particuliere als overheidsorganisatie mee te maken hebben. Korte termijn is midden geworden, en midden lang. Veel verder dan drie jaar vooruit willen de meeste bedrijven hun plannen niet maken. Strategiekeuzes van bedrijven worden steeds meer ‘emergent’, het ‘sense’ en ‘response’ zijn daarvan kenmerken van snel kunnen en willen reageren op veranderingen.

Emerging (of emergent) strategies is een fenomeen dat al veel meer lijkt passen bij de dynamiek van de huidige samenleving. Bedrijven die snel zijn gegroeid in de afgelopen jaren en vaak in korte termijn vanuit een startup naar een miljardenbedrijf, hebben niet een door dure consultants of interne adviseurs uitgedachte strategie maar bouwen een goed idee langzaam uit waarna er in het groeiproces strategische keuzes worden gemaakt. Google wat het nu is, is niet google op basis van een lang van te voren bedacht strategisch plan, en evenmin als Facebook of het vaak geroemde Tesla.

 

Structure enables strategy.

De flexibiliteit die we in huidige bedrijven terug willen zien, vraagt ook hier om een vorm van omdenken. Het snel opereren vraagt ook hier een aanpassing van traditionele inrichtingsmodellen maar ook een structuur die adaptief genoeg is om zich snel aan te kunnen passen aan veranderende omstandigheden. Interessant genoeg zien we dat deze ontwikkeling zich in het leger al enige tijd voordoen. Daar is het traditionele en dikwijls ook verfoeide control en command al lang ingehaald door organisatievormen waarin teams binnen kaders met heel veel eigen verantwoordelijkheid kunnen opereren.

Die in zoektocht naar andere manieren van organiseren die meer aanpasbaar zijn aan een dynamische strategie zien we ook in nieuwere organisatievormen. Hadden we in het midden van het vorig decennium nog de overtuiging dat procesgericht organiseren het panacee was waarbij we en flexibel naar de klant en dynamisch op het eigen proces konden ingrijpen, dringen nu de ‘agile’ concepten het bedrijfsleven binnen. Zeker de concepten die lean en agile met elkaar verbinden hebben sterke wortels in het procesgericht denken waarbij het gaat om waardecreatie naar de klanten toe.

Daar waar een van de originele denkers van de adaptieve onderneming het vooral nog had over de modulaire organisatie dringen nu ook buiten de IT sector agile teams door als basis voor de inrichting. Deze teams met soms een deels virtuele en vaak multidisciplinaire samenstelling zijn zo georganiseerd dat zij verantwoordelijk zijn voor de verbeteringen wat in ‘lean-agile’ termen de waardestroom wordt genoemd. Het in opkomst zijnde SAFE framework biedt een kapstok om wendbaarheid praktisch vorm te geven, zodat er een structuur ontstaat die meer inspeelt op veranderende wensen van een ‘product owner’. Daar waar agile werken in het begin vooral het kenmerk was van organisaties als Bol en TomTom, zien we dat nu grote organisaties zoals ING en bijvoorbeeld het Franse UWV, deze principes toepassen. Ook de Belastingdienst ziet agile werken met SAFE als raamwerk als een kenmerk voor haar voortbrengingsproces.

 

Naar een wendbare organisatie

De tijd heeft het concept van een structure that follows strategy dat zeker old school bestuurders nog graag in de mond nemen ingehaald. De snelheid waarmee we niet alleen moeten reageren maar ook anticiperen op verandering waarbij wij ons laten voeden door patronen die we afleiden uit datastromen, vraagt een strategie-onafhankelijk inrichting. Daarmee moet we niet het kind met het badwater wegspoelen want uiteindelijk vraagt elke organisatie-inrichting om een verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. De ironie is daarbij dat wat nu onder de vlag van agile organiseren ontstaat veel weg heeft van wat ooit als een reactie kwam op het meer tayloristische blauwdruk denken, de principes van de sociotechniek. Waar het om waardevolle inzichten gaat zijn we vaak kort van memorie.

Die principes laten zich kort volgens een van de Nederlandse grondleggers Udo de Sitter samenvatten als: “complexe taken in een eenvoudige organisatie in plaats van eenvoudige taken in een complexe organisatie”. Een aantal ideeën is hierin kenmerkend. Voor de Sitter was van belang dat individuele medewerkers meer vrijheid (regelvermogen) over hun eigen taken moesten krijgen. Sociotechnische principes legden zo de basis voor  zelfstandige taakgroepen en zelflerende teams. De Sitter bepleitte een andere manier van leidinggeven, een andere vorm van samenwerken wat zou leiden tot een grotere flexibiliteit van bedrijven. Waar de tijd de ene les van het verleden in een nieuw daglicht plaatst, zien we juist andere principes onder nieuwe label weer naar voren komen. De Siiter’s ideeen zouden niet misstaan bij het wendbaar maken van bedrijven (zie hiervoor ook: http://blog.oi.nl/agile-organiseren-eindelijk-de-piramides-voorbij). Mogelijk zijn we langzamerhand in termen van Simon Sinek wel doordrongen van het waarom en wat van wendbaarheid en is veel meer het zoeken naar het hoe. Het hoe kunnen we groots en meeslepend gaan inrichten maar komt vaak toch neer op gewoon DOEN: durven, ondernemen, experimenteren en bijtijds nee zeggen als het experiment niet de waarde creëert die je ervan verwacht. Iets wat zowel op organisatie, team en individueel niveau van waarde is.

Veranderen doe je zo?

caterpillar-1209834_1920

Een aantal jaar geleden begon ik aan een adviestraject. Mijn opdrachtgever gaf in zijn introductie mee dat de organisatie op papier blauw was maar dat het een emotionele organisatie is. In twee pennenstreken een schets van de cultuur van het bedrijf. Het ligt aan de cultuur hoor je vaak een bestuurder of een manager zeggen. Het is hetzelfde jargon van een trainer die oproept tot passie en beleving. Niet de individuele competentie, niet de manier van samenwerken, de spelvorm en de opstelling maar het minder grijpbare passie. Cultuur is zo’n prachtig jeukwoord uit veel verandertrajecten. We moeten de cultuur van besluitvorming doorlichten want die is de oorzaken van gebrek aan transparantie en gebrek aan sturing. De cultuur waarin de top van de organisatie opereert verhindert snel reageren naar de markt. Elke verandering loopt stuk op een cultuur van niet willende medewerkers en / of teamleiders. Hoe mooi is het wanneer we over cultuur van een groep of zelfs een proces gaan praten. Het is voor iedereen duidelijk maar daarmee tegelijkertijd niet goed grijpbaar. En als verandertraject mislukt hebben we meteen de redenen al voor de hand.

De hele wereld praat over veranderen. Vaak met grote woorden als digitale transformatie, business transformatie of ‘corporate’ agility. Maar stap een wat grotere organisatie binnen met iets meer historie dan de gemiddelde start up of young company van tegenwoordig en je ontmoet heel veel mensen die in ieder geval reorganisatiemoe zijn. Die bij elke nieuwe manager – steeds vaker binnen de twee jaar – zich geconfronteerd zien met weer een nieuwe reorganisatie of weer een nieuwe van buiten geïmporteerde hype, terwijl de vorige nog nauwelijks is geland. En natuurlijk maken we gebruik van de inzichten die vele Nederlandse en Internationale goeroe’s al jaren in boeken, papers, ted talks en presentaties naar voren brengen. En passen ze toe met vaak maar beperkt succes. In een recente interview stelde een van de Nederlandse voortrekkers – Steven ten Have  nog dat het begeleiden van verandertraject geen universele aanpakken kent. Wat werkt bij het ene bedrijf, werkt nog niet bij het andere bedrijf. Door het een ultieme vorm van maatwerk te maken, maak je het ook weer zo bijzonder dat maar enkele mensen in staat zijn zo’n traject te leiden.

Zelfs de ‘veranderaars’ van deze wereld hebben geconstateerd dat we met alle ideeën die we hierover hebben verzameld, nog niet zo heel veel verder zijn gekomen. Een van de grondleggers van de veranderkunde in Nederland, Leon de Caluwe, is uiterst genuanceerd over wat bedrijven in veranderkundig opzicht wel en niet bereiken. Meer niet dan wel. En dat is misschien niet zo raar. Mensen komen pas echt in beweging wanneer ze een dwingende noodzaak ervaren. En misschien ondervinden we te weinig de noodzaak of zijn we soms gevangen in de manier waarop we naar de wereld kijken. De wat sleetse metafoor die we jaren hebben gehanteerd is die van giraffen, schapen en nijlpaarden. De giraffen, de mensen die hun nek uitsteken vormen maar een klein deel van je gemeenschap, de schapen vormen een overgrote meerderheid en de nijlpaarden een geduchte minderheid. De schapen laten zich leiden en zich langzaam een richting op bewegen. Er soms wat geblaf aan de zijkant voor nodig maar rustig in beweging komen ze. De nijlpaarden zijn onvoorspelbaar, vaak niet zichtbaar onder water, maar dodelijk voor elk initiatief zodra zij hun muil opentrekken. Deze kleine minderheid zijn vaak de focus van onze veranderinspanningen: daar gaat onze energie zich op richten. In plaats van de giraffen te mobiliseren om de schapen te gaan leiden.

Pas dus op als een manager of adviseur met een grote bagage aan veranderkundige inzichten uw organisatie binnen stapt. Toon me een aanpak die werkt en ik wil mijn ideeën hierover veranderen. Als een manager of een adviseur over de cultuur van het bedrijf begint als een de oorzaak van een of ander (bestuurlijk) probleem, zie dat als een afleidingsmechanisme om te kijken wat er nu echt speelt. Een trainer die het alleen heeft over passie brandt uiteindelijk zelf af. Veranderingen ontstaan door in spelvorm te gaan variëren.

Samenwerking ontstaat niet door erover te praten, maar door een vorm te kiezen waarin die kan ontstaan, zie daar ook de opkomst van de nieuwe organisatiemodellen. En zolang we het merendeel van de managers en medewerkers daarop niet durven te sturen houden we de spelvorm in stand. Een spits kan je trainen op doelpunten maken, een linie kan je trainen op hun verdedigende of aanvallende taak, maar uiteindelijk bepaalt de spelvorm als team je resultaat. Onderken de historie, de tradities en de samenwerkingsvormen, de verhalen, de onderliggende niet uitgesproken waarden maar neem dat niet mee als startpunt van veranderen maar als context waarin je initiatieven wilt ontplooien of laten groeien.

In de spiegel kijken: de narcistische manager

narcissus-716951_1920

Onlangs zat ik tijdens een etentje met twee ondernemers aan tafel. Mannen die hun sporen ruimschoots hadden verdiend. Het gesprek ging over van alles, zakelijke beslommeringen en serieuze aangelegenheden. Serieus werd het gesprek toen het op auto’s aan kwam. Beide heren reden in auto’s die aan hun stand verplicht waren. De betere klasse Duitse auto’s waar je op de snelweg voor opzij deinst. Hoeveel liter is die wagen nu van jou, kwam er als belangwekkende vraag. Een stevige 3 liter bak was het bescheiden antwoord: afwegingen ten aanzien van CO2 en fijnstof speelden vanzelfsprekend niet. Dat is die van mij ook, oh nee werd fijntjes toegevoegd, toch 3,5 liter. Maakten we hier spel op apenrots mee?. Ach, sprak de eerste ondernemer: die van mij is wel getuned. Een meetlat had ik niet ter beschikking anders was dat het moment geweest die op tafel te leggen.

Een ander voorval kwam ter sprake toen een recent aangetrokken interim manager een rondje langs het veld ging maken. Zoals een goede interim betaamt, ging de man erop uit om medewerkers te ontmoeten en vanzelfsprekend te horen hoe het bedrijf er nu echt voorstond. Voordat de man a raison van € 2500 per dag interim manager werd had hij als ondernemer een bedrijf gebouwd en goed verkocht. Verschillende CIO posities later had hij de eigen overtuiging dat niemand ook nog wat kon leren. Het type mens dat zijn eigen email ondertekent met een uitroepteken achter zijn naam. De man trok het land in en hield een wervelende show: als topmanager vandaag de dag moet je niet alleen inhoudelijk van alle markten thuis zijn maar ook minimaal net zo grappig als de cabaretiers die we in grote schale voorbij zien trekken. Kortom een presentatie die klonk als een klok met een hoge mate van entertainment. De wervelende show sloeg iedereen in de zaal aanwezig plat. De mensen van de werkvloer die hun vragen hadden voorbereid, zakten steeds verder weg in hun stoel. Het enige moment van interactie was het plichtmatig applaus; het is tenslotte toch je baas. Een geslaagde show met een gemiste kans.

Het zijn de bekende types met een houdbaarheidsdatum van maximaal twee jaar. Bovenop de apenrots laten zij een masculiene kanten van alle zijden bewonderen, gaan er prat op dat zij zo krachtig zijn in onderhandelen, dat zij belangen van anderen naast zich neer weten te leggen. Zonder enig besef dat er gegronde redenen zijn om voor een bepaalde structuur te kiezen, hakken zij een paar bomen om, verklaren een paar takken tot oud hout en laten het bedrijf na twee jaar zitten met noodzakelijke ingrijpen om alles wat in de tussenliggende periode is gebeurd, weer in goede banen te leiden. Ondertussen is de kwaliteit uit het bedrijf getrokken. De vraag is waarom we ons dit laten gebeuren. Heeft het dan toch maken met die uitzonderlijk dierlijke kwaliteiten waardoor we ons laten imponeren. De raad van bestuur heeft de man het mandaat gegeven: zijn staat van dienst is het boterbriefje.

Het aanstormend management heeft vaak al snel de kwaliteiten van de interim goed in de peiling, maar weet even zozeer dat een beetje meebuigen beter is dan zelf te eindigen als een omgehakte boom. Een aantal jaar geleden was er een film waarin een ontslagen anchorman een beweging begon met de kreet: ‘I am mad and I won’t take it anymore’. We bewonderen de topman in zijn ijdelheid en vergeven zijn ondeugendheid. Misschien wordt het tijd voor een kleine revolte. Maar van wie gaat de revolte komen. Niet van binnenuit maar mogelijk van buitenaf. De gemiddelde levensduur van bedrijven neemt af en nieuwe ondernemingen groeien door een andere stijl van leidinggeven dan lang de norm is geweest. Niet meer vreemde ogen maar vreemde bedrijven die dwingen.

Als spelen de nieuwe realiteit is!

Homo Ludens en gamification

king-1715560_1920

 

Er is al veel gezegd en geschreven over de snelheid waarmee PokoMon Go de wereld heeft veroverd. Het blijft mij verbazen als je voor een monumentale kerk ergens in Italiaanse stad staat en je ziet volwassen mensen meer oog hebben voor de ‘augmented reality’ van Pokemon Go dan de visuele realiteit waar zij zich bevinden. Tegelijkertijd heeft het spel hen misschien wel op plekken gebracht die zij anders nooit zouden hebben bezocht. En toch als je er iets langer over nadenkt dan is deze verbazing misschien wel niet terecht. Als we even wat verder terugdenken dan komt Johan Huizinga’s homo ludens in beeld. De homo ludens stelde Huizinga naast de homo sapiens (denkend) en de homo faber (makend). Huizinga zag het spel als een belangrijke zoniet noodzakelijke voorwaarde in het voortbrengen van de samenleving en de cultuur. De mens is vooral een spelend wezen. En het spel is niet iets wat geïsoleerd staat en voorbehouden is aan de vrije tijd maar kenmerkt de mensen in zijn gedrag in alle geledingen van de samenleving.

Voor het spel en het spelen in de zakelijke context is de laatste jaren een grote aandacht ontstaan. In het bedrijfsleven staat dit bekend onder de noemer gamification en serious gaming. Gamification speelt in een belangrijke rol in wat Salim Ismail de exponentiele organisatie noemt. Salim Ismail verwijst dan vooral naar een opkomende generatie van jongeren die tegen de tijd dat ze 21 zijn evenveel uren aan (online) game hebben besteed als aan onderwijs. Wereldwijd besteden meer  700 miljoen mensen tijd aan het spelen van (online) games en een bekend spel als World of Warcraft had op zijn hoogtepunt in 2010 10 miljoen deelnemers.  

Bij gamification en serious gaming gaat het om wat anders: de essentie ligt hierin dat spel en spelen bewust worden toegepast om bepaalde doeleinden te bereiken. Ismail noemt daarvoor voorbeelden zoals Eyewire  (http://eyewire.org), Malariaspot (http://malariaspot.org) en GalaxyZoo https://www.galaxyzoo.org als voorbeelden waarbij een wereldwijde community ontstaan die door middel van een spelvorm bijdragen aan onderzoek of het identificeren van malaria. Naast het mobiliseren van mensen is gamification een middel dat kan worden ingezet bij het aannemen van mensen of om eigen werkwijze en / of cultuur te verbeteren. Ismail noemt het voorbeeld van Pep Boys waarbij gamification voor een middel is om het leren binnen het bedrijf te vergroten om het aantal veiligheidsincidenten binnen een bedrijf te verminderen. Zie ook onderstaand artikel.

http://www.learningsolutionsmag.com/articles/1206/the-gamification-of-retail-safety-and-loss-prevention-training

Gamification sluit aan op een trend waarin mensen spelenderwijs leren. Het toepassen daarvan verloopt lang niet altijd goed. Naast voorbeelden van succesvolle toepassingen zijn er ook voorbeelden van hoe het vooral niet moet. Zeker als het een middel is waarbij monitoring, macht en onvrijwilligheid aan de orde zijn draagt gamification niet altijd bij. Daarnaast wijst Gartner erop dat veel serieuze spellen slecht zijn ontworpen en daardoor niet leiden tot resultaten.

https://www.frankwatching.com/archive/2015/02/03/gamification-8-voorbeelden-van-hoe-het-vooral-niet-moet/

Gamification zoals bedrijven die toepassen sluiten vooral aan op de homo faber, de makende mens. Ze zijn vooral bedoeld om mensen in hun werk te laten leren: geen plezier op bevel maar door plezier de randvoorwaarden voor leren en ontwikkelen verbeteren. En het sluit aan op de spelende mens. We doen Johan Huizinga tekort door zijn ruim 200 pagina’s tellende verhandeling terug te brengen tot dat ene begrip: homo ludens. Voor Huizinga was het spel-element een noodzakelijke voorwaarde voor het ontstaan van een cultuur. Naar einde van zijn essay parafraseert hij “In de plaats van het oude Alles is ijdelheid, schijnt zich dan wellicht met ietwat positiever klank een: Alles is spel te willen schuiven. Het lijkt goed-koope beeldspraak, louter een onmacht van den geest. Toch is het de wijsheid, waartoe Plato gekomen was, toen hij den mensch een speeltuig der goden noemde.” En als speeltuig van de goden “Dus moet hij, dien aard volgende en de schoonste spelen spelende, het leven doorbrengen, juist omgekeerd gezind dan nu”.

Daar waar start ups, snel groeiende bedrijven en staande organisatie gamification nu omarmen als een van de middelen om eigen medewerkers te trainen, klanten te binden of mensen steeds verder in de armen van een nieuw platform of netwerk te trekken, zien we dat spel en spelen steeds verder in onze samenleving doordringen. De vormen zijn nieuw maar deze trend heeft onmiskenbaar al lang ingezet. De homo faber nauw verbonden met de homo ludens, en nog heel even het gevoel van sapiens.

 

De regenboogtheorie van organiseren

rainbow-436171_1920

Onlangs kreeg ik een korte introductie op de methodiek van management drives. Het was niet de eerste keer dat ik hier mee te maken kreeg. Mensen overleven dankzij categoriseren. Ben je voor of tegen een Brexit, ben je voor of tegen een associatieverdrag. Was je grootvader goed of fout in de oorlog? Tweedelingen zijn nog relatief simpel en gespeend van enige nuance. Het binaire denken als maatschappelijk fenomeen. Alles wat we nodig hebben is een munt om goede beslissingen te nemen: kop of munt, wee de beslisser die de munt op de zijkant doe landen, waar ooit nog God zij met Ons stond gegraveerd. Als het er nog zou staan zouden we niet weten wat daar de bedoeling van is. Maar goed, ik dwaal enigszins af.

Management drives omvat zes categorieën die worden aangeven met een kleur. Die kleur zegt iets over jouw voorkeurstijl in de sociale interactie (jouw gedrag). Het laat ruimte voor verschillende kleurvarianten en geeft ook aan dat in een bepaalde context een bepaald type gedrag meer of minder de boventoon voert. Naast de onderkenning van de eigen kleur, ligt de kunst in de herkenning van de kleur van de ander, want als jezelf erg geel bent kan paars weleens in je allergie liggen. Doel van management drijfveren is vooral handvatten te bieden om samenwerking te vergroten. Bij elke kleur hoort naast positief gedrag ook negatief gedrag.

De introductie op management drijfveren stimuleerde bij mij onmiddellijk mijn lichtelijk dominante gele kleur. Niet het cynische maar vooral het analyserende, het willen begrijpen. Oftewel zoeken naar een achterliggende vraag: als we een kleurschakering hebben voor managementdrijfveren wat zijn dan de overeenkomsten en verschillende met andere kleur geïnspireerde theorieën, zoals die rondom de veranderkracht van de Caluwe en natuurlijk de zes hoeden van De Bono vooral geënt op. Drukken hun kleurenpalet dezelfde waarden uit of is blauw niet altijd blauw en kan dat soms ook meer wit zijn?

Geen diepgravende studie op metaniveau maar om een eerste gevoel te geven zien we evenveel overeenkomsten als verschillen. Onderstaande tabel geeft een wat grofmazige indruk.

kleuren

Eigenlijk lijken op maar twee kleuren een behoorlijke mate van overeenstemming: blauw heeft bij de verschillende auteurs een sterke associatie met beheersing.  Processen, plannen, duidelijkheid zijn typeringen die terugkomen. Blauw wordt geassocieerd met blauwdruk, de kleur waarin oorsponkelijk architectuurontwerpen werden afgedrukt. Bij groen ligt er met name een vergelijkbare interpretatie tussen drijfveren en veranderkracht. Het leren, groeien en ook samen delen komt daarin sterk terug. De Caluwe maakt hier de verbinding met de natuur. Wit en zwart vallen dikwijls buiten het kleurenspectrum. De associatie van wit met een onbeschreven blad heeft mogelijk bij de Caluwe overwogen – alles is nog mogelijk, waar die bij de Bono een andere invulling krijgt: hier gaat het juist om het al beschreven blad: welke data en informatie is er nodig om tot een goede afweging te komen. Rood representeert zowel warmte als moed. De Caluwe legt het verband met bloed: verleiding, beïnvloeding en verlokking. In de managementdrijfveren gaat het hier juist om macht en daadkracht.

Opvallend is dat de intuïtieve associatie met geel als kleur van licht, luister, glorie en afgunst bij de Bono voor het zonnige optimistische benadrukt en bij De Caluwe de zon juist ziet als symbool van macht maar ook van broedprocessen.  In het kleurenspectrum van de management drijfveren is geel veel meer gericht op creativiteit en vrijheid, de groene component bij de Bono. Oranje is een kleur die we meestal associëren met warmte, rijkdom en erotiek. In de theorie van de management drijfveren is het juist een kleur die zich richt op vooruitgang, resultaten en prestaties. Voor de Bono representeren de kleuren denkrichtingen die we als individu kunnen aannemen. Het zijn hoeden die we kunnen opzetten al naar gelang de situatie erom vraagt of bewust opzetten in een aantal rondes om gedachte- en besluitvorming tot een hoger niveau te brengen.

De vergelijking tussen deze drie kleurencategoriseringen lijken natuurlijk vooral op een appel, peer en sinasappel vergelijking. De verschillen zijn groot en uit de vergelijking valt niet meer af te leiden dan dat het in alle gevallen om fruit gaat. Het is de vraag of de auteurs bewust voor deze kleurschakering hebben gekozen of dat zoon of dochterlief vader heeft mogen helpen met het werk. De Caluwe geeft aan dat hij een bewust keuze heeft gemaakt voor primaire kleuren en de ‘kleur’ wit waarin alles samenkomt. Expliciet verbonden aan het woord druk.

Er is veel onderzoek gedaan naar de betekenis van kleuren en dat ook zeker in relatie met taal. Uit onderzoek van Berlin en Kay blijkt overigens dat de kleuren wit, zwart, rood, geel, groen en blauw tot de zes primaire kleuren behoren die in taal worden benoemd. Maar niet iedere taal heeft voor iedere kleur een woord. Buiten wit en zwart zijn het kleuren die we terugzien in de regenboog waar verschillende landen en culturen duiding aangeven. Maar hoe noemden we in Nederland roze voordat we het woord uit Frankrijk importeerden. Die vragen laat ik graag aan taalonderzoekers en cultureel antropologen.

Maar terug naar de categorisering in kleur vertaald naar individuele drijfveren, hoeden en organisaties. Voor De Bono zijn het tijdelijke posities die we innemen om besluitvorming te verbeteren. Voor De Caluwe en de drijfveren zijn het typeringen. Niet als ultieme classificatie want iedere persoon heeft wel iets van meerdere kleuren met een of twee dominante varianten. En zeker grote organisaties laten zich niet gemakkelijk vangen in een classificatie, anders dan dat ze van veel kleuren wel iets hebben. Bega niet de fout de kleuren te mengen want dan houden we anders dan bij de regenboog niet wit over maar vooral iets onbestemds.  Misschien dat daarom veranderen en verandermanagement succesvoller is als vak om over te praten dan in de toepassing: zolang we organisaties niet bezien als regenboog met vloeiende kleurovergangen of kleurenrijk zullen we zeker in verandertrajecten geen succes behalen. Zoals ieder praktiserend manager en / of adviseur heeft ervaren vragen veranderingen een breed kleurenpalet waarbij je ook zelf moet kunnen schakelen tussen dominant, neven- en soms onderliggend. En wie weet wat we dan aan het einde van de regenboog vinden.